wersja mobilna
Online: 499 Sobota, 2016.10.01

Biznes

Globalny łańcuch projektowy - Szanse i wyzwania

piątek, 19 lutego 2010 11:53

Mimo że współpraca zespołów projektowych znajdujących się w różnych, często odległych od siebie, lokalizacjach geograficznych nie jest niczym nowym, dopiero zwiększona działalność outsourcingowa i ostatnie zawirowania gospodarcze, zmuszające producentów do szukania oszczędności, sprawiły, że coraz więcej inżynierów znajduje pracę w wyspecjalizowanych zespołach realizujących projekty dla większych odbiorców.

Coraz częściej firmy poszukują nie tylko tańszej alternatywy od strony biznesowej, ale również szukają grup wąsko wyspecjalizowanych inżynierów, zajmujących się tworzeniem oprogramowania, weryfikacją projektów czy projektowaniem na poziomie krzemu.

Powodów do rosnącego zainteresowania współpracą z zewnętrznymi zespołami projektowymi jest wiele, jednak większość dotyczy przede wszystkim mniejszych kosztów oraz korzystania z wiedzy i doświadczenia, które partner może wnieść do projektu. Według obserwatorów rynku, nie jest to już domeną jedynie większych graczy.

Z racji skali działalności i zaplecza finansowego, posiadają oni większe możliwości w tym zakresie, jednak i mniejsze firmy mogą na tym skorzystać. Projektowanie układów scalonych jest coraz bardziej złożonym zadaniem, a liczba umiejętności oraz narzędzi, jakie muszą opanować współcześni inżynierowie, szybko wzrasta. Przekazanie części pracy na zewnątrz może tym samym odciążyć główny zespół oraz zmniejszyć koszty związane ze szkoleniem personelu.

Według ankiety przeprowadzonej przez TechInsights wśród amerykańskich inżynierów, odsetek osób pracujących nad projektem, który został w całości lub częściowo przekazany zewnętrznemu zespołowi w ramach usług outsourcingowych, w ostatnich latach wzrastał, z 39% w 2007 r. i 43% w 2008 r. do 48% w 2009. Mimo że kierując międzynarodowym projektem, należy brać pod uwagę takie czynniki jak ochrona własności intelektualnej, różnice kulturowe czy różne strefy czasowe, w jakich mogą znajdować się poszczególne grupy, rosnąca presja utrzymania niskich kosztów i krótkiego czasu opracowywania układu sprawia, że coraz więcej firm decyduje się na taki krok.

Najczęściej wybór padał na Indie oraz Chiny, w dalszej kolejności na Europę i Azję Południowo-Wschodnią. Paradoksalnie, biura projektowe w Indiach zyskały na panującym kryzysie, notując wzrost zamówień na fali cięć kosztów w firmach zachodnich. Część analityków przestrzega, że może dojść do sytuacji, kiedy to firmy z Chin i Indii w celu wzmocnienia swoich zespołów zaczną zatrudniać amerykańskich i europejskich inżynierów, którzy z kolei stali się bezrobotni, ponieważ ich pracę przeniesiono za granicę.

Rys. 1. Kierunki outsourcingu projektów branży embedded wg ankiety sporządzonej wśród amerykańskich inżynierów przez TechInsights

Innym zagrożeniem jest fakt, że przekazywanie coraz większych obszarów działalności do Azji, od etapu projektu po produkcję, może spowodować, że mający trudności z uzyskaniem odpowiedniego doświadczenia amerykańscy i europejscy inżynierowie będą mniej konkurencyjni na globalnym rynku.

Nowe wyzwania dla menedżerów

W ciągu ostatnich lat outsourcing w branży półprzewodników nie dotyczył jedynie przeniesienia działalności produkcyjnej do regionów o niższych kosztach, ale również pokrywał inne etapy powstawania układu scalonego. O ile często usprawiedliwiają to aspekty ekonomiczne, coraz więcej ekspertów zwraca uwagę na związane z tym zagrożenia i wyzwania. Branża elektroniczna co prawda zyskała doświadczenie w tym zakresie, jednak nadal jest wiele czynników, które wpływają negatywnie na jakość procesu projektowania układów scalonych.

Dawniej, szczególnie w przypadku przenoszenia części pracy do Azji, zlecenia outsourcingowe miały charakter mniej złożony i przede wszystkim cele były ściśle określone, a zaawansowanie ich wykonania łatwo mierzalne. Azjatyckie zespoły dokonywały prac pod ścisłą kontrolą inżynierów zachodnich w zakresie m.in. weryfikacji bloków układu, podczas gdy główne etapy projektowania dokonywane były wewnątrz firmy.

Jednak wraz z podnoszeniem kwalifikacji tych grup, powierzane im zadania charakteryzowały się coraz większą złożonością. Stawia to nowe wyzwania przed menedżerami. Jak wynika z opublikowanego w kwietniu przez IC Manage raportu, 42% kadr kierowniczych pracujących nad międzynarodowymi projektami stwierdziło, że w ich firmie doszło do opóźnienia lub całkowitego niewykonania projektu z powodu błędów zarządzania. Doświadczenia firmy Synopsys pokazują, że decydując się na realizację projektu w ten sposób, należy również brać pod uwagę różnice kulturalne oraz aspekty polityczne.

Tak było w przypadku współpracy biur z Tajwanu, Japonii i Chin, gdzie praca nad projektem niemalże została zatrzymana z powodu nieporozumień na tle kulturowym. Ostatecznie projekt udało się ukończyć, jednak zarząd musiał podjąć stanowcze działania w celu wyeliminowania tego typu tematów z komunikacji werbalnej pomiędzy zespołami. Decydując się na outsourcing, czy to będąc zleceniodawcom, czy też kierując zespołem wykonującym dane zlecenie, należy wziąć pod uwagę szereg czynników, od infrastruktury i lokalizacji po sprawną komunikację i zrozumienie wymagań stawianych przed zespołem.

Problemem jest zapewnienie odpowiedniej ochrony własności intelektualnej, synchronizacja zadań pomiędzy zespołami czy też wprowadzanie zmian do projektu w przypadku rozproszonego zespołu. Nie bez znaczenia są również różnice w terminologii technicznej obowiązującej w poszczególnych krajach. Biorąc pod uwagę coraz większe zaawansowanie technologiczne półprzewodników i złożoność narzędzi projektowych, znaczenia nabiera skuteczne zarządzanie projektem, szczególnie na poziomie globalnym.

Zdaniem ekspertów, koszty zarządzania projektem w przypadku układów w technologii 65nm stanowić mogą od 20 do 25% budżetu przedsięwzięcia, czyli dwukrotnie więcej niż w przypadku procesów 90nm.

Potrzebne są nowe narzędzia

W teorii współpraca projektowa jest możliwa z każdą grupą znajdującą się w lokalizacji o dobrym dostępie do Internetu i stabilnym zasilaniu, o czym może świadczyć przykład udanej kooperacji firmy Synopsys z wieloma placówkami w takich rejonach jak Bliski Wschód, Europa Wschodnia czy Azja. Firma wybrała Monachium na swój europejski oddział w głównej mierze ze względu na świetną infrastrukturę, musiała jednak wycofać się z Chin i przenieść jeden ze swoich oddziałów do Tajwanu z powodu niskiej jakości usług dostępu do Internetu i obowiązujących w tym kraju restrykcyjnego prawa dotyczącego międzynarodowej wymiany danych.

Zdaniem przedstawicieli firmy, kluczowym elementem jest zapewnienie swobodnego przepływu informacji i pewność, że wszystkie zainteresowane grupy są świadome celów do osiągnięcia. Powinno to uwzględniać nie tylko wideokonferencje, ale również regularnie przeprowadzane zabrania. Jeśli wewnętrzny zespół zajmuje się architekturą, natomiast zewnętrzny implementacją układu, istnieje niebezpieczeństwo, że zespół opracowując architekturę w oderwaniu od zagadnień implementacyjnych, stosuje rozwiązania, które nie tylko są nieadekwatne do danej aplikacji, ale czasem niemożliwe do użycia.

Podobnie, zespół mający za zadanie implementację układu może się gubić, nie znając dokładnych danych na temat architektury. Rezultatem tego może być sytuacja, gdy dany układ jest poprawnie zaprojektowany, jednak nie spełnia w pełni wymogów klienta. Rozproszenie łańcucha projektowego dzisiejszych układów scalonych wymogło na dostawcach narzędzi EDA dostosowanie ich do opisywanych zjawisk. Nowoczesne środowisko projektowe powinno umożliwiać włączenie do procesu opracowywania architektury grupę inżynierów działającą z dowolnego miejsca na ziemi bez ryzyka, że odbije się to na wydajności całego zespołu.

Aby jednak w pełni wykorzystać zalety takiego podejścia, niezbędne jest zachowanie sprawnej komunikacji, aby żadne z podlegających wymianie pomiędzy poszczególnymi zespołami danych nie uległy zagubieniu. Ważnym elementem jest infrastruktura, tak aby każdy zespół korzystał z kompatybilnego środowiska projektowego, bibliotek i metodologii, jak również tych samych narzędzi do analizy danych i zarządzania postępem prac. Współpraca grup inżynierskich znajdujących się w znacznych odległościach od siebie, w innych strefach czasowych czy posługujących się innym językiem wymaga narzędzi projektowych wspierających pracę w takich warunkach.

Zdaniem ekspertów to, czego branża potrzebuje w celu pełnego wykorzystania możliwości, jakie oferują te projekty to większa standaryzacja procesów projektowych i narzędzi, jak również zapewnienie wydajnego przebiegu danych. Coraz większego znaczenia nabierają także opóźnienia związane z przesyłem informacji czy awarią systemu. IC Manage zaprezentowało w kwietniu Global Design Platform (GDP), narzędzie usprawniające zarządzanie międzynarodowymi projektami, które według zapewnień jest pierwszym na rynku oferującym pełną kontrolę nad postępem prac w czasie rzeczywistym i na poziomie globalnym.

Pozwala to na skuteczne zarządzanie, lokalizację oraz powtórne wykorzystanie poszczególnych danych i części projektu oraz skuteczne połączenie ich w spójną całość. Jak twierdzi producent, jest on używany przez takie firmy jak AMD, Cambridge Silicon Radio, National Semiconductor, NVidia, Rambus oraz Sandisk.

Podobne możliwości oferuje Lynx Design System, zautomatyzowane środowisko wspomagające projektowanie układów scalonych pozwalające na śledzenie w czasie rzeczywistym wszelkich zmian w celu lepszej kontroli nad projektem. Każdy z członków zespołu na bieżąco ma dostęp do danych pozwalających ocenić zaawansowanie poszczególnych zadań i ocenić ich wzajemną kompatybilność.

Jacek Dębowski

 

World News 24h

piątek, 30 września 2016 17:11

Chinese smartphone maker OPPO has overtaken Apple for the first time to become the number two brand in India by sales value behind Samsung in August 2016. OPPO also clocked in a growth of 16 per cent in comparison to the previous month, Germany-based market research firm GFK said on Thursday.

więcej na: thenewsminute.com