Nie da się, panie prezesie...

| Prezentacje firmowe

Zaczynaliśmy, jak wiele polskich firm na przełomie lat 80. i 90. ubiegłego wieku, w siermiężnych warunkach z nieskomplikowanymi produktami - przedłużaczami elektrycznymi. Nasz założyciel i mentor, dr inż. Ryszard Gacek, wpisał w DNA Omegi poszukiwanie i wdrażanie nowych technologii oraz automatyzację procesów produkcji. W 2000 roku zaczęliśmy produkować wiązki elektryczne.

Nie da się, panie prezesie...

W 2015 roku przeprowadziliśmy się do nowoczesnego budynku produkcyjnego. Zaprojektowaliśmy go z myślą o jak największej elastyczności wobec potrzeb naszych klientów. Wiązki w kartonach z napisem "Omega" zaczęły trafiać do odbiorców w całej Europie i docierać na inne kontynenty. Wielkość sprzedaży i zatrudnienia rosła z roku na rok. Magazyn "Forbes" rozpoznał nas jako jeden ze swoich Diamentów.

Wydawało się, że wszyscy pracownicy powinni dostrzegać szanse, przed jakimi stanęliśmy. A jednak niepokojąco często słyszałem od moich współpracowników stwierdzenie: "nie dało się, panie prezesie", "nie dało się tego skończyć, bo dział... nie dostarczył... na czas", "nie da się tego wysłać, bo okazało się, że dział... zatrzymał" albo "nie da się tego przyjąć, bo okazało się, że dział... nie ma...".

Każda taka wypowiedź to była nasza utracona szansa. Moi rozmówcy nie kryli, że też są rozczarowani. Wszystkim przecież zależało na wzroście i rozwoju firmy. A jednak prezentowali widoczną bezradność wobec zjawiska, które pewnego dnia dostrzegłem i zrozumiałem. Silosowa organizacja. Pracownicy wewnątrz działów ślepi na rzeczywiste potrzeby innych działów.

Ci sami ludzie, którzy znali się i lubili, jadali razem lunch i robili sobie kawę, stojąc przy tym samym ekspresie, po powrocie do swoich biurek zamykali się w przestrzeni swojego "od - do". Zawodowe problemy kolegów nie były ich problemami. Każdemu zależało przede wszystkim na tym, aby się dobrze wywiązać z powierzonych zadań. Powierzonych - przeze mnie. I wtedy zrozumiałem, gdzie musi zacząć się zmiana.

Trafiłem na raport przygotowany przez Chartered Management Institute kilka lat wstecz, w marcu 2008 roku. Autorzy poszukiwali odpowiedzi na pytanie: Jak będzie wyglądało miejsce pracy i zarządzanie w 2018 roku? Co zrobić, aby pomóc liderom biznesu poradzić sobie z wyzwaniami jutra? Główne wnioski były następujące:

  • Firmy będą konkurować o pracowników, którzy będą skłonni pracować przede wszystkim dla organizacji umożliwiających im swobodę kreacji własnego życia.
  • Organizacje będą musiały poradzić sobie z coraz silniejszą pozycją rynkową pracowników.
  • Pracownicy opuszczą tradycyjne wzorce zatrudnienia, wyłoni się wzorzec niezależnego pracownika o wielu umiejętnościach.
  • Ludzie będą pracować w domu, dla kilku firm (klientów).
  • Praca opierać się będzie na realizacji projektów, umiejętności miękkie staną się kluczowe.
  • Menedżerowie będą zarządzać wielokulturowymi, wirtualnymi zespołami.
  • Inteligencja emocjonalna będzie odgrywać coraz większą rolę.

W kolejnym opracowaniu CMI, tym razem z 2014 roku, pod tytułem "Zarządzanie w 2020 roku" znalazłem sformułowanie, które przesądziło o mojej decyzji: "Technologia wymusza rozwój kompetencji pracowników i nie chodzi tu jedynie o umiejętności techniczne. Rosnąca gwałtownie skala powiązań i współzależności między ludźmi wymaga od kadry zarządzającej bezwzględnej koncentracji na zdolności do współpracy, pracy zespołowej i komunikowania się".

Rozwój

Rozwój był dla nas w Omedze zawsze najważniejszy. Rozumieliśmy go jako technologię, automatyzację linii produkcyjnych. Tymczasem, jak sam mogłem się przekonać, samo wdrożenie technologii nie wystarczyło. Brakowało nam jednego - poczucia, że jesteśmy jednym zespołem, niezależnie od koloru kołnierzyków, narzędzi, za pomocą których pracowaliśmy, nazwy stanowiska i działu, z którym się utożsamialiśmy. Każdy z nas był częścią większej całości i dopóki nie zaczęliśmy zdawać sobie sprawy z tego, że na co dzień lekceważymy tę oczywistość, nakładaliśmy po wejściu do firmy na oczy klapki i dostrzegaliśmy wyłącznie to, co znalazło się w polu naszego widzenia.

Po wstukaniu w wyszukiwarkę hasła "praca zespołowa" otrzymujemy (w języku polskim) 2 450 000 wyników. W wersji angielskiej jest ich znacznie więcej, aż 31 mln. Trudno sobie dziś wyobrazić, aby ktokolwiek aplikował do pracy w firmie, nie znając tego pojęcia i zapewne niewiele osób odważyłoby się przyznać do tego, że nie jest graczem zespołowym. A jednak uważam, że niewielu z nas posiada tę umiejętność (podobnie zresztą, jak umiejętność komunikowania się).

Nie było wyjścia - trzeba było zabrać się do nauki. Powoli odkrywaliśmy, na czym polega różnica między "zrobieniem tego, co do mnie należy" a patrzeniem na współpracownika jak na klienta, który - będąc odbiorcą mojej pracy, powinien być przeze mnie obsłużony z równą starannością jak klient firmy.

Uruchomiliśmy projekt pod nazwą Infocafe, w ramach którego pracownicy z różnych działów regularnie spotykają się ze sobą, aby wyjaśniać to, co budzi ich wątpliwości lub co chcieliby zmienić. Okazało się wtedy, jak wiele treści nie docierało do odbiorców, chociaż "nadawcy komunikatów" byli przekonani, że "to zostało przecież powiedziane". Zaczęliśmy formować grupy projektowe w poprzek struktury organizacyjnej, wielozadaniowość stała się codziennością.

Z. E. Omega to firma obecna w branży elektrycznej od prawie 30 lat. Od 18 lat zajmujemy się produkcją wiązek elektrycznych, podmontażem urządzeń elektrycznych, jak również mamy dział wtrysków niskociśnieniowych z technologią Macromelt. Firma została założona w 1989 roku przez dr. inż. Ryszarda Gacka. Na przestrzeni 28 lat działalności, Z. E. Omega trzykrotnie zmieniał lokalizację. Od małego domu jednorodzinnego, poprzez baraki z lat 70. ubiegłego stulecia aż do nowoczesnej fabryki. Od 2015 roku produkcja jest zlokalizowana w Morawicy obok lotniska Balice w Krakowie, w profesjonalnym budynku przemysłowym, mającym sporą rezerwę powierzchni produkcyjnej, którą możemy dowolnie zaadaptować.

W połowie kwietnia 2018 uruchomione zostało w Omedze pierwsze stanowisko, na którym robot współpracuje z pracownikiem produkcji - operatorem. Powtarzalne ręczne czynności wykonuje robot Mitsubishi i przekazuje półprodukty operatorowi. Projekt uruchomiliśmy wyłącznie własnymi siłami. Również sami zaprojektowaliśmy i uruchomiliśmy automatyczną linię do lutowania oraz stanowisko do automatycznego nakładania osłonek prostych 6,3.

Bardzo dużym ułatwieniem w procesie wykonywania prototypów i budowania własnych maszyn jest technologia druku 3D. Zatrudniamy obecnie kilku przedstawicieli pokolenia milenialsów, dla których druk 3D jest tak powszechny, jak Word i Excel.

Klient, czyli partner

Wciąż się uczymy - przezwyciężamy stare nawyki mentalne - ćwiczymy szukania korzyści w każdej sytuacji. Kilka tygodni temu jeden z naszych klientów zwrócił się do nas z reklamacją wiązki, którą sprzedaliśmy mu 10 lat temu. Przezwyciężyliśmy pierwszy odruch, aby odrzucić reklamację po tak długim czasie, zadaliśmy sobie pytanie - jaka jest żywotność naszych wiązek?

Czy możemy zagwarantować klientom "nieśmiertelność" naszych produktów, poinformować ich o warunkach przechowywania i zapewnić ich, że zawsze jesteśmy do ich dyspozycji, niezależnie od tego, ile lat upłynie od wysłania do nich naszego produktu? Jeżeli sami chcielibyśmy tak być obsługiwani - dlaczego nie mielibyśmy zapewnić tego naszym klientom?

Nagle okazuje się, że praca zespołowa nie ogranicza się do traktowania się po partnersku w gronie 150 osób, które dziś współtworzą Omegę. Członkami naszego zespołu stają się nasi klienci i dostawcy. Firma działa w sektorze B2B, nasi klienci mają swoich klientów, wiązka, nad którą dziś pracują operatorzy i inżynierowie Omegi, jutro znajdzie się w elektrycznym skuterze, którym pojedzie do pracy ktoś, kogo znamy.

Jesteśmy częścią większej całości a w niej nie ma miejsca na "nie da się, panie prezesie".

Zresztą dziś nie słyszę już tego w firmie.

Maciej Kacper Gacek
prezes Z.E. Omega
Zakład Elektroniczny Omega Sp. z o.o.

www.zeomega.pl