Nawet jeśli takich zdarzeń nie uznaje się za coś wyjątkowego i przyjmiemy do wiadomości, że czasem się po prostu one zdarzają, to jednak z każdym kolejnym rokiem ich wpływ na przemysł elektroniczny jest coraz większy. Elektroniki w naszym życiu jest więcej, odpowiada ona za nowe funkcjonalności i przynosi coraz więcej dochodów. Dlatego każde zakłócenie delikatnego mechanizmu zaopatrzenia długo odbija się czkawką. Czy jest jakaś możliwość, aby się przed tym zabezpieczyć?
Wiele lat temu w przemyśle elektronicznym dominował pionowy model organizacji produkcji, w ramach którego firmy starały się wytwarzać możliwie wszystko we własnym zakresie za pomocą rozbudowanych fabryk. Sposób ten miał wiele wad ekonomicznych i z pewnością był też bardzo wrażliwy na katastrofy. Dlatego zapewne z czasem upowszechnił się outsourcing. Znaczna część produkcji, serwis, magazyn, obsługa klienta i podobne aspekty zaczęto przekazywać do firm zewnętrznych, a rozproszenie biznesu obniżyło ryzyko związane z katastrofami i jednocześnie poprawiło rentowność.
Szybko się okazało, że czynnik ekonomiczny jest w światowej kooperacji najważniejszy, a w tanich rejonach, takich jak na przykład Chiny i Indie, zaczęły powstawać zakłady produkcyjne pracujące na rzecz macierzystych korporacji, zapewniając im konkurencyjne ceny. Outsourcing w elektronice osiągnął obecnie taką skalę, że dzisiaj zaopatrzenie pracuje na krawędzi swoich możliwości i jest zoptymalizowane do granic ekonomicznych.
Produkcja z dostawami just-in-time, transport w 24h od zamówienia, utrzymywanie minimalnych stanów magazynowych u producentów uzupełnianych błyskawicznie na żądanie to z pewnością wynik silnej presji na koszty. Póki wszystko działa jak należy, system ten można uznać za optymalny, nawet jeśli zaopatrzenie wymaga ściągania towaru z wielu kontynentów i ciągłego przerzucania przesyłek przez oceany.
Niemniej każda większa katastrofa zwraca uwagę na ryzyko biznesowe, dzisiaj drugorzędne. Po 11 września wiele amerykańskich firm otworzyło swoje fabryki i oddziały usługowe w pobliskim Meksyku, po to, aby mieć bardziej elastyczną strukturę i nie być skazanymi tylko na Daleki Wschód. Taką kooperację bez konieczności pokonywania odległości międzykontynentalnych w transporcie nazwano near-sourcing i z pewnością była ona zwrotem i pierwszym krokiem w kierunku zapewnienia mniejszego ryzyka biznesowego.
Oczywiście rozproszenie produkcji po świecie nie jest proste i wiąże się z dodatkowymi kosztami. Co więcej, aby było skuteczne, nie może dotyczyć tylko produkcji, bo jeśli w wyniku nieszczęścia zakłady nie zostaną naruszone, to zawsze jeszcze gdzieś trzeba kupić materiały i podzespoły. Wydaje się, że ograniczenie ryzyka musi być wynikiem wielu działań, na pewno rozproszenia fabryk i magazynów, ale także wypracowania przez firmy wielu źródeł dostaw i transportu. Być może powinno to objąć posiadanie alternatywnych producentów elementów i strategicznych zapasów pozwalających przetrwać okres paniki.
Takie działania już są podejmowane i określa się je nazwą share-of-business. Zamiast jednego producenta podzespołów wybiera się trzech z różnych rejonów świata i konsekwentnie dzieli pomiędzy nich zakupy.
Skoro, jak podały media, w wyniku trzęsienia ziemi Renesas, piąty światowy dostawca półprzewodników, stracił około połowy swoich zdolności produkcyjnych, to znak, że czas eksperymentów i łatwych rozwiązań biznesowych opierających się na jednym źródle zaopatrzenia już chyba minął.
