Konsekwencją jest specjalizacja takich firm, która przejawia się w ograniczeniu do określonego rejonu zasięgu działania oraz ograniczeniu profilu produktowego, a w efekcie ukierunkowaniu oferty na wybrane typy podzespołów. Jest ona także widoczna na liście reprezentowanych producentów, w typach klientów oraz w katalogu dostępnych usług wspierających sprzedaż. W takich warunkach nie można też być najlepszym we wszystkim.
Dystrybutorzy katalogowi mają dopracowaną w szczegółach logistykę i potrafią błyskawicznie wysyłać towary, w chwilę po zamówieniu, z ogromnych magazynów. Inni mają skromniejszą ofertę, ale zapewniają daleko idące wsparcie inżynierskie. Jeszcze inni koncentrują się na obsłudze producentów, zapewniając planowane dostawy po uzgodnionych cenach dla produkcji. W zasadzie każda firma ma pewien wypracowany obszar kompetencji, w których czuje się silna i gdzie jej przewaga nad resztą jest wyraźnie widoczna.
Z punktu widzenia kupujących podzespoły ten ocean możliwości bywa niestety obciążeniem. Producent kupujący elementy do swoich wyrobów chciałby mieć pewność, że kupuje je optymalnie, a więc po dobrych cenach, z najlepszym możliwym czasem dostawy, jakością oraz usługami towarzyszącymi. Uzyskanie takiej pewności nie jest łatwe, o ile w ogóle możliwe.
Drobiazgowa penetracja ofert dystrybutorów staje się dzisiaj zbyt czasochłonna, aby można było ją rzetelnie przeprowadzić w każdym przypadku, nawet ograniczając się do firm z rynku lokalnego. W skali całego świata jest to chyba zadanie niewykonalne, nawet w czasach, gdy handel odbywa się całkowicie online, bo nakład pracy wykracza poza możliwości jakiegokolwiek zespołu zakupowego. Co więcej, dla wielu pozycji materiałowych konieczne jest zapewnienie alternatywnego źródła dostaw (second source), co jest rodzajem asekuracji, chroniącej przed problemami, przez co rzeczywisty nakład pracy jest jeszcze większy.
Gdyby różnice w cenach a także w dostępności podzespołów nie były duże pomiędzy poszczególnymi rejonami świata i firmami, wysiłek wyboru optymalnego źródła dostaw nie miałby wielkiego znaczenia. Ale jak pokazuje przykład firmy o nazwie Sourceability, da się zarobić na tym, żeby ten wybór przerzucić na specjalizowanego usługodawcę, który wyszukuje na rynku optymalne oferty dostaw, wybierając spośród różnych dystrybutorów z całego świata.
Działalność ta przypomina trochę brokera, który także sprzedaje podzespoły w elastycznej formule, a więc z wielu źródeł. Niemniej w takim przypadku różnica kryje się w tym, że Sourceability nie ukrywa przed klientem swoich źródeł dostaw, a dodatkowo podpisuje umowy z poszczególnymi dostawcami po to, aby móc korzystać z ich baz danych i w tym biznesie zachowywać się odpowiedzialnie. Jest to ważne z punktu widzenia zapewnienia jakości i szczelności łańcucha zaopatrzenia oraz tego, aby kupujący nie kojarzył kupowania przez dodatkowego pośrednika jako kolejnego czynnika ryzyka.
Firma stawia sobie za cel uproszczenie wyszukiwania także w taki sposób, by omijać dostawców, którzy niekoniecznie zapewniają pewność zaopatrzenia. Innymi słowy, to ich pośrednictwo ma być gwarancją, że sugerowane źródła zaliczają się do tych najlepszych. Można zatem powiedzieć, że ich model biznesowy przypomina bardziej platformy zakupowe takie jak Ceneo lub Skąpiec, które prezentują najlepsze oferty dostaw z grona supersprzedawców.
Czy taki pomysł się przyjmie? Sourceability nie jest już firmą nową - ma biura w 16 krajach i zatrudnia 300 osób, a jej obroty sięgają 160 mln dolarów. Nie jest to więc dwuosobowy start-up, ale przykład na to, że rodzi się kolejny element globalnego łańcucha dostaw.
Robert Magdziak
